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申洲厉害了!堪称“服装业的腾讯”,老板也姓马!

时间:2017-12-23   访问量:3847

来源|服装邦 微信ID:Clothinghelp

上市八年,它的市值翻了53倍,目前已突破千亿港元,“服装界的腾讯”是业界对其的评价。马建荣家族以315亿元的身价,排在胡润2017富豪榜的第70位。

执掌申洲20年

他如何将“利润微薄”的代工厂

做成了市值700多亿的行业老大?




百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业,大批企业要么倒闭,要么在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。


然而在如此大势之下,有一家公司不仅“活”了下来,还蒸蒸日上,其股价在8年内翻了50倍,以700多亿的市值坐上了国内服装类上市企业排名的头把交椅。


瞄准中高端市场,   养活新工厂

马建荣,1965年1月出生,浙江绍兴人。

马建荣的父亲马宝兴曾是戴着乌毡帽到上海学技的童工,一路做到上海针织二十厂的副厂长,主管技术。后作为高级管理人才引进申洲,被安排担任副总经理。



于是,1990年,马家搬到宁波,25岁的马建荣也跟着父亲投身创业,进入工厂的针织和编织部门。



由于马宝兴早年曾在日本接受过培训,所以在他比较熟悉的日本市场上发现了机遇。


日本对进口服装的质量要求非常严格,而日本婴儿制衣的品质标准则更高,主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求上,各项指标值都比当时国内的行业标准高出许多——日本一件成人汗衫卖1.2美元,而一件婴儿成衣可以卖到1.5美元,远超当时的行业标准。


于是,马宝兴从上海针织二十厂请来老师傅,自己也亲自上阵搞培训、拉订单,一点一点打开日本市场。


承接外商订单,质量是生死关。马建荣清楚地记得,1992年3月,他照常去拜访日本客户。没想到,对方问他“为什么我们收到的这批衣服,一下水就褪色?”马建荣蒙了,紧张得烟也不抽,饭也不吃,马上奔回厂里。


结果,问题最终是解决了,可原先生产的那批产品,却被如数烧毁,损失可想而知。


得益于对质量的严格管控,1992年,专做中高端代工的申洲开始盈利,到1995年,公司在行业内已小有名气,这一切都为它后来获得欧美国际大客户奠定了坚实基础。


1997年,申洲重要的一年
拿下第一个大客户——优衣库!


1997年,对于申洲来说是一个非常重要的年份,发生了很多大事。


在这一年,32岁的马建荣正式从父亲手中接过申洲,成为“二代接班人”。马建荣13岁便追随父亲投身纺织业,从做小学徒开始算起,他扎根于这个行业已有近20年,可谓积淀深厚,而他进入申洲公司也达7年之久,是名副其实的“开山元老”之一,一路从针织和编织部门的经理做到了老总的位置。


从父亲手中接班后,马建荣做的第一件事就是将3000万净利润全部拿去建了污水处理厂。


同样是在1997年,申洲拿下的第一个持续合作至今的国际大客户——优衣库。与优衣库的首次合作,不得不说是申洲的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴期间,当时还处于成长期的优衣库向申洲下了一个35万件的生产订单,这着实是笔好生意,但条件却有些苛刻——必须在20天内完工。


这对于今天的申洲国际来说是“小菜一碟”,但在当时却意味着自创立以来的最大挑战。能否按期完工,一定程度上决定着企业的生死存亡。


经过反复衡量,最终申洲大胆选择了迎难而上,通过加班加点不断赶工,最终如期完成约定,一举赢得了企业信誉和长期合作的机会。如今,申洲已成为优衣库供应链上的最大供应商。


做企业,要想实实在在地赚钱
首先就得结结实实地花钱


马建荣掌管申洲后,始终专注于纺织制衣的主业,只埋头搞产品,从不涉足其他投资。“一辈子做精一件事足矣”,是他多次强调的人生信条。


马建荣非常注重“内功”的修炼,他认为只有练好“内功”,方可屹立不倒。服装代工业利润微薄是不争的事实,如何才能做到价值最大化?除了扩大产业链,无非就是提高生产效率,以及最大限度节省和压低各种成本。


而要做到生产效率的提高,就必须对现有的落后状态进行改造,引进一流的设备和技术,打造出世界一流的核心竞争力。


为此,马建荣上任后最突出的一个表现就是,不惜血本开展技术改造,“赚钱之前先舍得花钱”,他投入的手笔和风险之大,非一般企业所能企及。


2000年以前,申洲所有利润的90%几乎都用来投入技改,比如花几千万引进当时世界上最先进的针织大圆机等等。在设备升级的推动下,申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。


到2000年,申洲的产能达到了14.3亿,净利润达2.1亿,分别是1997年的5.5倍和19倍。


2005年6月,整合多项业务的申洲国际集团成立,马建荣担任董事长。


2005年11月,申洲国际在港交所主板上市,马建荣只用了一个晚上,就把募集到的9亿多港币全部花了出去——还是升级设备。换句话说,做企业,要想实实在在地赚钱,首先就得结结实实地花钱。


但购买设备并不意味着单方面投钱,每年由于设备更新换代或技术升级,申洲节省下来的费用都高达数亿。比如,2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床,从制图到剪裁一体化都由电脑操作,用料能省15%以上,这意味着每天能给企业省下15吨布,仅此一项,相较过往,申洲一年至少能省一个亿……类似的例子还有很多。


对于申洲的设备,曾有海外同行对马建荣说,“打死我也不会再来参观你的工厂了。不看我们还有信心来竞争,看了,就没有方向了,我们上哪去搞这么多钱啊!” 


高效产业链,200万件衣服15天交货


马建荣说:“很多人说申洲的成功是运气,但我跟我的父亲知道,支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信,答应客户的事情百分之百做到。” 


而申洲做到诚信二字,靠的是技术化、标准化和模块化。如今,申洲承接上至200万件下至4000件的订单,从接单到交货,都能控制在15天内。


对服装行业来说,时间就是金钱。15天交付产品,意味着产业链非常高效,从纺纱、织布到制衣和印染,所有环节都不允许有半点差池。


申洲的人性化管理与海外布局


由于劳动力成本连年上升,国内纺织服装企业普遍存在招工难的现象,如何能把人“招的来留的住”成了一门学问。


对此,马建荣为员工提出了“体面劳动、尊严生活”的准则,尽可能地替员工着想,创造舒适优越的环境。他曾花千万为员工包下数百辆大巴,免费接送员工回家过年和返工;还曾投资上亿建造数千套设施齐全的公租房;此外,他非常关心在宁波读书的员工子女是否拥有平等的教育机会......据说每年年后,申洲员工的返工率都能达到95%以上,这在劳动密集型企业中,比例相当高。



在劳动力布局方面,申洲还尝试了跨国办厂,分别于2005年和2015年,在柬埔寨和越南兴建了纺织服装厂,有效规避了欧美对中国服装产品进口的配额限制。“由于欧洲市场对柬埔寨实施关税减免,一个产品就差了15%,再加上当地的劳动力成本比较低,能多出不少利润。”


对于把代工做得比品牌还成功,马建荣说,很多企业如今都不愿做供应链和生产,一窝蜂去做品牌,所以申洲所专注打造的供应链反而成为了一种稀缺资源。


到底该做品牌还是代工,业界有关该命题的辩论一直在持续,申洲的成功,使得这场辩论变得更加激烈。


供应链是品牌的基础,基于代工领域的多年积累与优势,申洲于近年才开始尝试运营自有品牌Maxwin(马威),并在国内数十个城市展开了扩张,悄然走向了OBM的道路。


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